Management et Intelligence Économique

1. La relation entre le management d'entreprise et la Veille ou Intelligence Économique (IE)

Spécialiste du management et de la réorganisation d'entreprise (je dis réorganisation car toutes les sociétés ont été ou sont organisées, de manière plus ou moins efficace, plus ou moins obsolète), je suis toujours surpris de la faiblesse, voire de l'inexistence des notions de « Veille ou d’Intelligence Économique » dans lesdites entreprises. Aucun service n'est en charge de la veille ou tout au moins de la collecte formalisée d'informations intéressant l'entreprise. Tout au plus trouve t-on, à l’accueil, le « pressbook » de l'entreprise (qui se « regarde le nombril ») mais pas ce qui se passe dans son secteur d'activité.

2. Pourquoi cette absence de Veille ?

L'absence parfois relative de « veille ou intelligence économique » est-elle liée aux mentalités, au manque de responsabilisation ou à une organisation ?

Le « nombrilisme », mentalité bien Française je le rappelle, a de toute évidence un impact majeur sur ce manque de veille. Le manque de responsabilisation, quant à lui, est lié à la mentalité et au type d'organisation.

L'aspect documentaire, sous toutes ses formes, constitue la matière première de la veille et non l'inverse ! En fonctionnant à l'envers, le savoir ne peut pas se propager, s'organiser. Bien souvent, tout le monde pense que la structure de veille existe et que le besoin se limite finalement à de la consultation discrète (au sens mathématique du terme) d'informations non organisées, non triées et non ciblées. On pense donc que le besoin est assouvi et que la veille n'est pas majeure.

3. Les barrières – les freins à la veille économique

Nombre de décideurs ont une image déformée de ce qu'est la veille économique et stratégique, les origines sont multiples :

• Interrogez votre moteur de recherche préféré sur la veille et vous obtiendrez plus de 90% de solutions informatiques ! 
• Certaines sources que je qualifie de « paramilitaires » entretiennent un joyeux mélange des genres entre veille et espionnage. 
• Le gouvernement français, par la nomination d'un haut responsable à l'IE ou par le biais de grands groupes avec leurs importantes structures de veille déconnectées de la stratégie d'entreprise, constituent l'exemple « d'en haut » qui fait la démonstration de solutions fort coûteuses pour des résultats souvent très modestes. 
• La prolifération des « veilleurs sur la veille » : journalistes, universitaires, auteurs d'ouvrages savants et même certains consultants animent des querelles sémantiques ou des débats stériles sur l'état de l'art…
• Enfin, il est difficile pour beaucoup de managers de fonctionner en réseaux d'informations, à géométrie variable selon les besoins, sans structure hiérarchique mais avec un immense besoin de communication ! 

Le vrai point faible est que la décision de veille est prise par le décideur (le Patron de la société)

Encore faut-il passer un certain nombre de barrières :

• A t-il conscience de la nécessité de la veille ?
• Ne sera t-il pas remis en cause par notre intervention ?
• Pourquoi faire appel à un consultant extérieur, je sais le faire ? 
• Dans les entreprises à capitaux « familiaux », c'est exacerbé puisque l'amour propre fait son oeuvre 
• Le manager a t-il une culture marketing, commerciale...?
• Le manager est-il prêt à partager cette information ? 

Nombre de reporting ne servent qu'au contrôle de l'activité des commerciaux et non à la constitution d'une base de données documentaires.

Les personnes les mieux informées de l’entreprise sont les acheteurs à qui les fournisseurs, les prestataires, les partenaires donnent foule de détails et d’informations afin de crédibiliser leur offre.

Que fait-on de cette information de source sûre ? Généralement, RIEN !

Mais il y a un autre aspect tout aussi important au non-usage de la veille : il s’agit de la veille souvent assimilée à de l'espionnage (avec sa connotation négative) ou réservée aux grands groupes avec de GROS CAPITAUX.

De plus, nombre de dirigeants d’entreprises (petites ou moyennes) avancent généralement les arguments suivants :

• C'est cher et on n’en a pas besoin !
• Ce n’est pas pour nous, pour quoi faire ? 
• C'est de l'espionnage !
• J'ai plein d'informations (par mes relations) et je connais mon marché, mes concurrents (ceux déclarés mais les autres...). 

Sans oublier l'immense nuisance que représente un certain nombre de corporatismes (Chambre de Commerce, Chambre Syndicale, Syndicat Professionnel, organisme patronal...) j'en oublie mais chacun pense apporter à ses adhérents (pourvu qu'il reste adhérent et paie sa cotisation) les solutions miracles dont leur client (je dis bien client) à besoin, quitte à démolir un peu (beaucoup...) ce que font les autres, les professionnels qui s'entretuent pour d'autres raisons.

4. Structuration de l’offre

De plus, les dirigeants ont en face d'eux une offre qui n'est pas structurée :

Comme on peut le constater lors de réunion à l'AFNOR sur « le management de l'information », il y a un énorme souci de clarté pour les « non-initiés » entre ce qu'est la documentation, le SI, la veille, le KM, l'informatique…

• les domaines ne leur paraissent pas très bien délimités.
• le vocabulaire « courant » n'est pas connu... 

Donc, comment se repérer dans un milieu inconnu alors que les professionnels eux-mêmes semblent avoir des difficultés pour définir leurs propres domaines de compétences…

Le pire, ce sont les propositions de services de veille ou de démarche de veille qui conduisent la PME  « aidée » à voir les informations de ses projets ou de ses axes de recherche exposées sur l'Internet à la curiosité du premier venu à cause d'habitudes de suffisance.

En première lecture; on peut considérer que les pseudo Intranets exposant des bases de données de veille / IE sont défavorables à l'IE et c'est d'ailleurs vrai pour les clients des prestataires sus évoqués. Cependant, avec le temps, l’on s'aperçoit que ce qui fait le malheur de certaines PME fait le bonheur d'autres PME : Celles qui ont fait le bon choix.

Le bon choix entre l'utilisation ou non d'un prestataire et, le cas échéant, le bon choix du prestataire parait aujourd'hui la première démarche d'IE parce que nous sommes dans un monde où les fuites d'informations s'affichent banalement sur le net et que la transpiration d'informations stratégiques a des répercussions imprévisibles.

5. Un petit rebond...

• La bulle Internet a stimulé (un peu) la veille en NTIC... 
• Les services de marketing produits et services dans les moyennes et grandes organisations, sont amenés, dans le cadre de leurs plans, à rechercher des données (concurrentielles, commerciales...) par des techniques proches de la veille (en interne ou en sous-traitance...), 
• Les RH sont amenées à conduire des activités de veille environnementale afin d’anticiper les phénomènes sociétaux émergents, 
• Les services R&D sont amenés à faire de façon permanente, de la veille technologique et concurrentielle, 
• Les idées de « benchmark » amènent à veiller dans les domaines organisationnels (processus, pratiques, structures...) 

La veille s’avère ainsi en général plus une mutation de tous les métiers de l'entreprise que la spécialité d'une fonction. 

6. L'approche opérationnelle

Dans le cas des petites ou moyennes entreprises, il me semble assez « normal » qu'un service ou même un collaborateur ne soit pas dédié spécifiquement à la veille. Ce qui importe en revanche, c'est l'existence d'un animateur clairement défini. Une fois cet animateur déterminé, identifié et reconnu, il me semble que l'IE est un domaine suffisamment transversal pour fonctionner selon les besoins de chaque service. Tout est question de méthode et d'organisation.

Plus inquiétant est l'absence dans certaines entreprises de l'idée même de la nécessité de faire de la veille (notez que je ne parle même pas d'IE). Je constate parfois que les entreprises les plus « mûres » pour débuter une démarche de veille sont celles qui rencontrent en fait des difficultés. Celles qui se portent bien (il en reste encore quelques-unes...) tiennent des raisonnements du genre : « je ne vois pas pourquoi je changerais mes habitudes alors que tout marche très bien »

Lorsque les difficultés surviennent, l’on commence à s'intéresser à la veille mais un écueil apparaît : une entreprise en difficulté veut des résultats à court, voire à très court terme alors qu'une veille n'est qu'un processus à moyen terme...

Il y a donc un lien fort entre le management et la veille : Encore faut-il préciser ce que l'on met dans le terme « management ». C'est au niveau de la réflexion stratégique que la démarche de veille trouve sa place. Il semble difficile de « greffer » un système de veille sur une organisation existante. Au contraire, c'est à partir d'une réflexion sur l'entreprise, ses atouts, ses objectifs, ses valeurs, que l'on va d'abord créer un système de veille (Quels sont les besoins, particulièrement en termes d’informations pour atteindre les objectifs stratégiques ?), l'ensemble est ensuite décliné dans le management de l'entreprise (organisation, motivation des collaborateurs...)

7. Quelles sont les phases de mise en place d’une activité de veille ?

Je distinguerai trois phases :

• Une phase de présentation de l'IE au dirigeant. De là, deux cas de figures se présentent :
  • soit le dirigeant est « réceptif » parce qu'il a un état d'esprit favorable à l'idée de veille, parce qu'il a des difficultés et cherche toute voie pour s'en sortir, parce qu'il connaît déjà les principes de l'IE et l’on pourra passer à la deuxième phase,
  • soit c'est peine perdue. Il ne m'est jamais arrivé à ce jour d'arriver à des résultats satisfaisants lorsque les dirigeants n'étaient pas convaincus de l'intérêt de la démarche, constat partagé par nombre de consultants et il n'e se limite pas qu’à l'IE.
• Une phase de réflexion, de mise en place d'une méthode. C'est la détermination d'un objectif précis (exemple : je veux être le n°1), décliné en sous objectifs (exemple : Connaître les concurrents qui pourraient m'empêcher d'être le n°1) puis en actions opérationnelles... Pour cette raison, une réflexion stratégique est souvent nécessaire (combien de PME ne savent même pas ce qu'elles veulent devenir !!). Les besoins en informations sont issus de cette réflexion préalable. 
• Une phase de mise en place opérationnelle de la veille, totalement dédiée aux objectifs qui ont été déterminés (permettant d'éviter un "trop d'infos"). 

Il est assez impressionnant de voir, dès le début de la mission, les dirigeants découvrir l'existence de telle base de données, de tel magazine professionnel pour lesquels ils payent des abonnements et qu'ils n'utilisent pas !!

8. La veille est une notion, un principe, un état d'esprit...

La difficulté est de transformer cette veille en un « service » (pas au sens de groupe d’individus organisé sous la responsabilité de « son chef de service » mais au sens d’une chose utile – un service – apporté à l’entreprise). Pour cela il faut identifier les « clients » pour adapter ce service.

Nous pouvons constater que bien souvent l'entreprise n'est pas le client cible. C'est une entité trop vague, trop floue, trop macro. Les vrais clients sont par exemple : l'ingénieur, l'acheteur, le vendeur. Tous ayant besoin de la veille mais pour en tirer les bénéfices, ce « service de veille » doit être adapté à leurs métiers, à leurs besoins.

Aujourd'hui la veille est trop orientée encadrement, management d'entreprise ou état major. On n'offre pas des services de veille, mais de la matière première. Cela n’est malheureusement pas suffisant.

Pour résumer, il faut identifier le bon client et s'adapter à son besoin.

Culturellement, en France, il est plus valorisant de réparer que d'anticiper – ceci à tous les niveaux d'une entreprise : lorsque les difficultés arrivent, l’on commence - dans le meilleurs des cas - à s'intéresser à la veille.

9. Le Juste à temps

Je suis  intervenu, à plusieurs reprises, auprès d'entreprises connaissant des difficultés importantes. Certaines ne se réveillent, me semble-t-il, que lorsque les difficultés (baisse des ventes, perte de parts de marchés, perte de clients, problème d'organisation...) se reflètent dans la trésorerie.

Il est donc déjà bien tard pour intervenir, parce que très souvent, dans ce cas, l'urgence réside dans la capacité à trouver de l'argent frais (associés qui mettent la main à la poche, banquier qui « suit », partenaires divers,...). Sans cet argent, il n'y a plus grand chose à faire en « veille ».

Il est toujours possible d’intervenir mais cela s’appelle du management de crise (prestation que nous réalisons également, mais là n’est pas notre sujet)

Malheureusement, le plus souvent, j'ai le sentiment qu'il s'agit davantage de préparer le dépôt de bilan ou une cession subie que de l'éviter...

10. Pourquoi demander de l’Aide ?

Effectivement, les entreprises demandent de l'aide (si l'on peut dire) lorsque tout va mal et non lorsque tout va bien, du moins le croit-elle. Pour pratiquer la réorganisation d'entreprise (généralement diminuer de manière drastique les frais généraux) et mettre en place des processus adaptés et modernes (pour certains, moderne veut dire d'après guerre), je constate que nous intervenons souvent trop tard et à la limite du dépôt de bilan ou de la cession. Je suis par contre intervenu dans des sociétés rachetées (avant et pendant leur rachat) et pour le compte du repreneur bien que ces sociétés gagnaient de l'argent. Force est de constater qu'elles auraient dû en gagner 10 fois plus mais que mal organisée, mal gérée, mal dirigée mais créditrice, personne ne se posait de questions.

Cette question peut paraître saugrenue, mais pourquoi ne pas se demander « pourquoi gagnons-nous de l’argent, pourrions nous en gagner plus, est ce reproductible dans nos filiales, nos autres activités… ?

11. Quelle relation avec le Management et l’organisation ?

L’action de réorganisation d’une entreprise est loin d‘être neutre (je parle d’entreprise et non de services ou de fonctionnement interne, quoi que…) et la future organisation doit répondre, autant que faire ce peut, à la nouvelle stratégie de l’entreprise, son positionnement, sa démarche pour les années à venir, au moins le moyen terme.

Il est donc nécessaire de pouvoir répondre aux questions suivantes :

• Quelle est la situation actuelle de l’entreprise (audit, état des lieux) ?
• Où veut aller l’entreprise (projet, objectif clairement explicité) ?
• Que veut-on faire demain (Part de marché, fusion, accession, devenir N°1…) ? 
• Vous restructurez : pourquoi faire (réduction des coûts, extension, repli, diversification…) ?

Qu’est ce qui motive cette décision ?

• L’urgence, l’état de la trésorerie ? 
• Votre image se dégrade t-elle ? 
• Les actions de vos concurrents, vos fournisseurs, vos clients… ? 
• Les modifications technologiques ?
• Les nouvelles orientations du marché ?

Vous constaterez que la réponse à ces dernières questions suppose une connaissance de l’environnement de l’Entreprise comme des contraintes extérieures.

Comment répondre à ces interrogations sans un minimum de veille organisée ?

Nous pouvons vous apporter notre expertise en ce domaine et vous assister dans l'analyse de vos besoins, la conception et la mise en place de votre "écoute", de votre veille des signaux tant externes qu'internes qui concernent l'avenir de votre entreprise.

Ne pensez pas que cette "technique" ne s'applique qu'aux grands groupes internationaux. Elle est applicable et utilisée par de nombreuses petites ou moyennes entreprises qui ont décidé d'agir et de prendre en main leur destin plutôt que de le subir, comprendre leur environnement et agir par anticipation.

« Alors voir n'est pas savoir, entendre n'est pas comprendre, les contrefaçons d'informations ne font que répondre à la demande » Zaya Pancrit -1648-

 

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