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Divers articles et réflexions sur notre métier de conseil
Origines et remèdes des dysfonctionnements
Elle peut être faite à partir d’au moins 7 ou 8 procédés :
Les intuitions qui viennent à l’esprit, au fur et à mesure de l’étude, quant à ce qui pourrait bien être à l’origine du problème : les noter.
Les suggestions et opinions exprimées, a priori, par les personnes concernées, sur les motifs des imperfections ou dérives relevées,… même s’il faut prendre garde qu’elles sont toujours de parti pris.
L’analyse descriptive, qui fait ressortir des contradictions entre les éléments recueillis, qui ont des raisons sous-jacentes… et qui peuvent s’avérer très révélatrices, si on ne les élimine pas trop vite.
Le repérage des « lignes de force » qui sous-tendent les évolutions constatées dans le temps.
Les convergences (co-variations) qui ressortent… et font supposer des relations entre les phénomènes relevés,… mais attention aux concomitances fortuites.
La mise en relation avec des situations extérieures (antérieures) présentant des similarités apparentes avec celle étudiée, fait ressortir des hypothèses explicatives envisageables.
La vérification expérimentale du fait que la suppression de certains aspects entraîne bien la disparition des conséquences dommageables.
L’interrogation systématique sur les facteurs qui peuvent « jouer » fait penser aux facteurs susceptibles d’être, au moins pour partie, à l’origine du problème.
Palliatives
Curatives
Préventives
Demander leurs idées aux agents concernés
Noter les idées qui nous viennent spontanément à l'esprit
Imaginer des façons de neutraliser les causes des insuffisances
Transporter ce qui se fait, avec succès, ailleurs
Utiliser des techniques de simulation de sa créativité
Parce que les problèmes importants sont les plus souvent :
Soient nouveaux,
Soient endémiques,
... Et que, donc, les solutions éprouvées n'ont jamais rien donné de satisfaisant
Pourquoi n'envisage-t-on pas plus souvent des idées nouvelles ? Probablement surtout parce qu'on se l'interdit comme en témoigne la tendance à dire :
ce n'est pas possible
ils ne voudront jamais
c’est bien en théorie, mais ce n’est pas réaliste,
ça fonctionne peut-être dans les petites (ou les grandes) entreprises ou dans tel ou tel secteur mais pas chez nous,
on n’y arrivera pas,
on a déjà essayé et ça n’a pas réussi, etc.
Clarté sur les buts (hors sujet licite)
Volonté de progresser (intérêt de l'activité)
Prendre son temps
Ouverture avant, ailleurs, autres (analogies)
Multiplication des échanges (confrontations d'idées)
Naïveté (acceptation de l'altérité)
Permissivité (oser dire le malséant)
Reconnaissance des idées (de la personne)
Essayer (tenter l'action réputée “ impossible ”)
« Débrider » ses capacités imaginatives en s'autorisant à envisager, même le malséant.
Utiliser des techniques de simulation telles que :
Des check-lists
Le brainstorming
Les analogies
Décider de la solution a mettre en œuvre
Inventaire de toutes les pistes d'amélioration envisageables
Regroupement
Tri des solutions pertinentes
Enrichissement
Identification des alternatives
Classement et sélection des scénarios les plus performants
Choix de ce que l'on va suggérer de retenir
Obtenir l'accord des décideurs
La rationalisation totale des choix est illusoire (importance des facteurs de subjectivité).
Le travail sur les critères est néanmoins utile pour dépasser les préférences impulsives… et parce qu’il oblige à expliciter les raisons de ses préférences.
Les votes:
Sont influencés par la question posée
Divisent en les oppositions des minorités...
Empêchent l'expression des argumentations justifiant les avis
Négatifs (par élimination)...
Pondérés (préfère, apprécié, repli, recours)
Le consensus (qui peut être à plusieurs niveaux) :
Acquiescement
Acceptation (« à son corps défendant »)
Assentiment
Approbation
Accord
Adhésion active
Prend beaucoup de temps mais conduit progressivement à se forger des convictions communes.
La multiplicité des actions auxquelles il faut penser
L'élaboration des programmes et applications revus, ainsi que des fiches de postes et imprimés,... Puis leur test et leur validation
La mise en forme des nouvelles procédures et instructions
L'obtention des budgets et financements
Le lancement des appels d'offres et l'acquisition des moyens (matériels, mobiliers, immobiliers ou technologiques,...) Requis (achats/livraisons)
L'explication au personnel de ce qui est attendu de lui et des raisons de ce qui est envisagé
La présentation des modifications aux fonctions environnantes et, en particulier aux fournisseurs (leur préciser ce qu'il est attendu qu'ils modifient) et surtout aux clients et destinataires des prestations
La réalisation des travaux et l'installation des nouveaux équipements ou logiciels
La préparation des réorientations des personnels et la formation des agents concernés à leurs nouvelles tâches ou façon de faire
L'accompagnement et le suivi de la mise en place de ce qui a été demandé, le contrôle du respect des délais impartis et la décision des actions correctrices ou mesures d'ajustement éventuellement nécessaires
Etc.
80 % de la réussite d'un projet ne dépend pas tant de la pertinence du choix des modifications à effectuer que de leur mise en œuvre par les hommes et les femmes impliqués une bonne partie de la réussite repose donc sur
1- Détermination des évolutions à réaliser, affirmation claire d'une intention, ou même d'une exigence nouvelle et incitation sans ambiguïté à faire l'effort d'engager ces modifications (non seulement par des consignes ou la fixation d'objectifs explicites, mais aussi par l'exemple d'une pratique conforme: le discours véhiculé pas les actes l'emporte toujours sur celui des propos).
2- Apprentissage des transformations des métiers et acquisitions de compétences nouvelles, donnant la capacité à changer (savoir plus et autre chose, pour faire différemment).
3- Ajustement et mise en harmonie des dispositifs et moyens en place, facilitant la mise en œuvre des nouvelles façons de faire de façon durable, permettant d'adapter les pratiques usuelles.
4- Engagement d'une véritable stratégie de prise en considération des attitudes et aspirations des personnes concernées: inventaire des avantages (mise en évidence des risques qu'il y aurait à ne pas changer, récompense systématique des mises en œuvre,...), Des inconvénients (difficultés éventuelles à changer, pertes possibles,...) Et bilan des gains individuels possibles (immédiats et à terme) auxquels les agents impliqués soient sensibles. Les aspects psychologiques, qui fondent l'importance perçue du changement, sont, ici, primordiaux. Ils supposent la fourniture d'explications sur les enjeux, les raisons ou même la nécessité des remises en cause de l'existant, un renvoi en miroir des interrogations des intéressés et, donc, une intense communication bilatérale. Ils nécessitent souvent une implication active de toutes les parties, ainsi que la démonstration de la réalité de l'utilité et des apports (pour les participants eux-mêmes) induits par les nouvelles pratiques.
L'avenir représente l'inconnu... Et l'incertain est inquiétant
Toute modification perturbe l'inertie des habitudes et nécessite des efforts.
Tout changement remet en cause l'existant donc l'image de soi des acteurs concernés.
Deux préalables indispensables:
La crédibilité de celui (ou ceux) qui proposent le changement, qui est fondée sur la perception de :
La capacité de changer réellement les choses,
Les intentions positives et constructives
Le choix du temps : moment et rythme du changement
L’analyse de leurs motivations fait ressortir que les facteurs expliquant les réticences aux changements sont de deux types :
La peur (crainte de ne pas y arriver), qui suppose:
Une sécurisation (facilitation, mise en place d'opérations pilote, formation, aide, garantie de possibilité de retour en arrière,...)
Le passage en force (la contrainte, l'utilisation de la pression sociale, la progressivité, la persévérance / ténacité / opiniâtreté,...),
La divergence d'intérêts perçue, qui nécessite l'utilisation d'une démarche participative pour la surmonter
Explication des conséquences probables des changements,
Référence aux besoins et attentes des personnes concernées,
Participation (association, implication,...) des intéressés à l'élaboration des changements: consultation, concertation, responsabilisation,...
Négociation de contreparties, en compensation.
Tout dépend du rapport de force entre les protagonistes et du degré de divergence des intérêts en présence :
(Schéma des besoins humains de Maslow)
Les modifications d'organisation font souvent que:
Certains emplois sont en régression ou même supprimés,
D'autres sont, au contraire, créés ou se développent,
D'autres sont déplacés ou transformés, quant à la nature de leurs responsabilités et/ou de leurs exigences,...
Il importe tout d'abord de définir les besoins quantitatifs et qualitatifs en main d’œuvre de la nouvelle organisation et, donc, de prévoir ces évolutions,... Non seulement en nature et en nombre des postes "menacés", mais aussi en terme de nouvelles qualifications et compétences requises.
Il faut ensuite évaluer les possibilités (d'adaptation, dans un temps toujours contraint) et analyser les aspirations des titulaires de ces fonctions.
Il est ensuite possible d'examiner la possibilité de mettre au point des programmes de formation et de reconversion des personnels en place.
Puis on aura à "sensibiliser" les agents concernés à la nécessité qu'ils fassent l'effort de s'adapter: expliquer le pourquoi des changements, en (dé) montrer le caractère inéluctable et les intérêts pour les salariés, puis les rendre responsables de leurs évolutions, décrire clairement ce qui est attendu de chacun, informer sur ce qui sera fait pour aider le personnel,...
Quoi ? Inventaire de ce qu'il y a à faire (communication, acquisition des moyens requis, formation du personnel,...),
Qui ? Désignation de qui a la charge de chaque action,
Pour quand ? Détermination des échéances de réalisation de chaque élément.
L'organisation ce n'est pas...
Ni seulement, ni même nécessairement, une activité au service de la réduction des effectifs,
Une fonction qui vise, fondamentalement, à mettre de l'ordre (être « très organisé », ce n’est pas toujours être « bien organisé ». On peut même définir l’organisation comme étant « le maximum de désordre qui ne nuit pas à la réalisation des objectifs visés »),...
Une formalisation détaillée, rigidifiante, de ce que les opérateurs doivent faire et de comment il faut qu'ils le fassent (rédaction de procédures,…),
Un métier dont la finalité est répressive, parce qu'il vise à instaurer des obligations, et faire en sorte que tout s'y conforme,… qui est donc fondé sur le contrôle (avec chronométrage), le maintien de l’ordre ou la remise en ordre.
Au contraire, actuellement, les interventions d’organisation visent souvent la mise en place de changements.
L'organisation c'est partout, y compris dans la vie personnelle privée (vie domestique, sport, vacances…)
L'organisation c'est donc l'utilisation (la combinaison) optimale des moyens dont on dispose, ou que l'on est susceptible de se procurer, ... Pour atteindre les buts que l'on se fixe.
Son rôle est ainsi de contribuer à « la subordination des moyens aux fins »
Elle est donc « contingente » (il n'y a pas d'organisation idéale, dans l'absolu). Tout dépend des buts visés et du contexte auquel on est confronté (cf. Avantages respectifs de « l'intégration » et de la « différenciation », identifiés par Lawrence et Lorsch).
L'organisation vise donc l'efficacité (ou « l'efficience »), c'est-à-dire non seulement l'atteinte des résultats recherchés , mais la performance, par l'obtention du meilleur rapport possible entre résultats obtenus et l'économie des « dépenses » (ressources engagées et efforts effectués).
Les moyens que l’organisation combine sont à la fois :
Humains : des effectifs, des connaissances et qualifications,… mais aussi des motivations, de l’énergie et des relations de groupe…,
Matériels : des matériaux, composants ou informations, des locaux, des équipements, outils, machines,…
Financiers : des budgets,… ainsi que du temps,…
…et les buts que l’organisation peut se fixer, peuvent être :
Technologiques (mettre en place de nouveaux instruments ou un nouveau dispositif,…),
Économiques (accroître la productivité, la rentabilité,…),
Ou même sociaux (développer le confort des opérateurs, consolider leurs compétences, renforcer leur dynamisme, faciliter leur coopération,…)
Historiquement, que ce soit dans l'industrie ou le tertiaire, les buts de réorganisations ont d'abord été technologiques, puis économiques,... Tandis que ce qui a été considéré comme les moyens à optimiser a été, classiquement, la main d'œuvre et éventuellement les outils techniques.
Cette approche de l’organisation développée au début du vingtième siècle, qui a permis le développement de la production de masse et, donc, de la « société de consommation », a beaucoup marqué l’histoire et l’image de l’organisation. Le taylorisme était caractérisé par :
La séparation entre les fonctions de conception de la façon de faire (agents des méthodes,…) et l’exécution du travail,
La décomposition des postes en tâches élémentaires,
La dépendance de la machine (travail à la chaîne),
La stimulation par la surveillance étroite du respect des consignes,… et la rémunération “ à la pièce ”,…
Le taylorisme est aujourd’hui clairement dépassé,…
…notamment du fait de son ignorance des facteurs de motivation (qui se traduit par l’absentéisme, la dégradation de la qualité et même le “ coulage ”),…
…même s’il nous a beaucoup appris sur les conditions pour réussir à développer une production de masse, avec des agents de faible qualification, fondement de la “ société de consommation ”.
Son rôle central est de contribuer à la lutte contre l'entropie, c’est-à-dire contre le vieillissement naturel de tous les organismes vivants (par sédimentation progressive d’éléments qui ont cessé d’être utiles, compte tenu des évolutions de l’environnement), phénomène qui conduit à leur inadaptation croissante, jusqu’à leur disparition.
L'organisation est donc, principalement, la remise en cause de ce qui est (devenu) inutile, avec le temps (cf. “ grand nettoyage de printemps ” de nos placards).
· Ainsi, l'organisation a-t-elle à optimiser la disposition des moyens, par rapport aux finalités... Mais aussi à mener à bien des modifications innovantes, à chaque fois que c’est utile
Ceci explique la demande actuellement croissante d'organisation, induite par un monde contemporain, caractérisé par :
Des confrontations concurrentielles qui s’intensifient, nécessitant le renforcement de sa compétitivité,
Des exigences qualitatives accrues,
Un univers où les découvertes scientifiques qui se multiplient induisent des changements accélérés et une complexité croissante, qui supposent la mise en place de multiples régularisations décentralisées,...
C’est, de plus en plus, l’affaire des opérationnels :
C’est une des fonctions essentielles du management (cf. Fayol),
Ce peut être une tâche confiée, au moins en partie, aux salariés (auto organisation).
Ce qui transforme le rôle des fonctionnels spécialisés, qui deviennent principalement chargés de :
Réaliser des études (les opérationnels n’en ont pas le temps),
Inciter, accompagner et faciliter le travail des responsables opérationnels,
Coordonner des actions, conduire des projets complexes.
Il incombe alors aux organisations d'exercer "un pouvoir d'influence", fondé sur leur crédibilité et leurs attitudes (faites à la fois de disponibilité et d’assurance).
Il est déterminant, pour cela, que les organisateurs soient bien conscients qu’ils ne sont pas seulement charges de l'étude et la conception de nouvelles organisations,...
…mais qu’il est au moins aussi important qu’ils agissent en animateurs... De la réalisation (et, donc, de la “ vente ”) de changements.
Dans cette aide à l’encadrement opérationnel, les spécialistes en organisation peuvent se trouver en concurrence avec d’autres fonctionnels, dont les métiers sont convergents (marketing, contrôle de gestion, gestion des ressources humaines, audit interne,…).
Il leur revient de contribuer à l’instauration d’une collaboration et coordination optimale entre “ experts ” (clarification des rôles respectifs des uns et des autres et détermination des conditions d’une bonne coopération entre tous).
Ainsi, à divers titres, l’organisateur est-il, constamment, en position de devoir concilier des intérêts divergents.
D’où une évolution des rôles des fonctionnels, vers des missions de détection des insuffisances, d’incitation, d’étude, d’aide et de coordination… pluridisciplinaires.
Tout problème correspond à un écart entre deux états, l’un actuel et l’autre désiré. On peut donc le cerner en explicitant la nature, la localisation et l’ampleur de (l’écart entre) :
L'insuffisance ou l'insatisfaction : définir « en quoi ça ne va pas... Aussi bien qu'on voudrait »
(Ce qui fait qu’on est dans une situation présente insatisfaisante)
L’objectif ou résultat recherché : déterminer « à quoi l’on souhaite arriver » (ce qui caractériserait la situation future qui serait satisfaisante)
Eléments auxquels on peut ajouter…
· Les limites : ce que l’on ne peut pas ou ne veut pas dépasser (ou « contraintes »)… concernant l’extension de ce qu’on se propose d’étudier compte tenu des moyens et du budget, du temps ont on dispose, des règles à respecter, etc.
Pour poser un problème en organisation, il faut expliciter la « commande »
Clarifier ce qui est réellement souhaité (factuel)
Mettre en cohérence les différentes aspirations exprimées,
"régler la focale" (entre le général et le ponctuel) sur le bon niveau de préoccupation (réaliste)
Élucider les résultats attendus (la « demande » sous-jacente) :
Reformuler le « problème » posé (cf. I.o.l.)
Formaliser un cahier des charges, une lettre de mission ou un contrat
Missions (vocation, raison d’être, rôles) de l’activité considérée ?
A quoi est-ce censé servir ?
Dans quels buts ? Résultats visés ?
« demandes » des « clients » (destinataires, commanditaires, utilisateurs,…) :
Quels sont leurs besoins et attentes ?
…leurs désirs profonds ?
Niveaux de services souhaités ?
Caractérisations des « produits » attendus :
Nature des produits ou services fournis ?
Utilisations qui en sont effectivement faites ?
Effets positifs pour les bénéficiaires ?
Utilités actuellement observables :
En quoi cette prestation est-elle nécessaire ?
Degré de satisfaction des usagers ?
Que se passe-t-il si on la supprime ?
Ce sont là autant d'objectifs possibles pour les organisations